【壓縮機網(wǎng)】一直以來，代理商被認為是壓縮機企業(yè)品牌的一部分，是被品牌化的社會資源。不可否認，品牌力的塑造中有著代理商不可磨滅的貢獻。

　　然而，壓縮機代理商更多面對的是競爭激烈程度的加劇和競爭模式的升級，在國家經(jīng)濟形勢轉(zhuǎn)變之下，除了瘋狂的營銷策略，不明確的模式和方向之外，十分缺乏對內(nèi)對外的強大掌控力。代理商是否還能“玩”得下去？在探討這個話題之前，我們似乎更應該來梳理近十年來代理商生存環(huán)境的變化與挑戰(zhàn)，因為它們才是代理商生存狀態(tài)的決定性因素。

　　行業(yè)盈利能力的下降

　　在螺桿機發(fā)展早期，其以較高的技術含量和資金投入，被定位為資金技術密集型行業(yè)。一些有實力的外資品牌形成了壟斷，所有的經(jīng)銷代理商，只要能拿到代理資質(zhì)、拿到機器，無不賺得盆滿缽滿。與此同時，早期國內(nèi)敢于吃螃蟹的組裝工廠也獲得了豐厚的利潤回報。但隨著螺桿機的普及，國內(nèi)壓縮機制造企業(yè)的興起和社會資本的進入，壓縮機行業(yè)競爭白熱化，掀起了一波波價格戰(zhàn)，尤其是某些產(chǎn)量靠前的大型企業(yè)先走規(guī)模再提質(zhì)量的戰(zhàn)略，讓螺桿壓縮機的價格連連受挫，幾近無利可圖。

　　在此之后，經(jīng)過壓縮機主機熱潮、永磁變頻熱潮、兩級壓縮熱潮，產(chǎn)品利潤率有所回升，但是原材料成本、人力成本、環(huán)保成本、運輸成本以及稅負等等的不斷攀升，行業(yè)盈利能力并沒有得到很大的提升。尤其是一些中低端走量的品牌，利潤微薄，品質(zhì)無從談起。
 

 

      用戶群的變化

　　用戶群體的變化也從某種程度上反映了行業(yè)發(fā)展趨向的走向。

　　螺桿機的用戶群體從剛開始的外資、合資企業(yè)，擴大至國企、私企，在采購中，產(chǎn)品的能效、性能、品牌、價格、品質(zhì)、售后、付款方式、交貨期等考量的因素越來越多。如今，用戶正在從許多產(chǎn)品和服務中挑選他們喜歡的合作方式，其不可控性給代理商帶來了巨大挑戰(zhàn)。身處客戶變化的大環(huán)境，代理商也不得不面臨許多可能產(chǎn)生轉(zhuǎn)變的選擇，但首先他們必須問自己一個重要的問題：現(xiàn)在以及將來，我們的用戶到底花錢想購買什么？可能因某一項不符合客戶的心理需求，此單就黃了；也有可能因某一項打動了客戶，此單就成了……

　　在應用領域，螺桿壓縮機面對的用戶群體越來越龐大，種類越來越細分。從大型工況動力用，到高精尖技術領域；從工業(yè)領域到民用、軍用領域；從超高壓到中低壓領域。需求多樣化，對產(chǎn)品自身與銷售人員的業(yè)務素養(yǎng)要求也就更加高端、全面。

 

　　代理商推廣價值下降

　　一直以來，代理商被認為是壓縮機品牌的一部分，是被品牌化的社會資源。不可否認，品牌力的塑造中有著代理商不可磨滅的貢獻。但也有不少廠家負責人抱怨，生產(chǎn)廠商做品牌往往得不到代理商的配合，代理商或者不貫徹生產(chǎn)廠商的品牌系統(tǒng)，或者在經(jīng)營中出現(xiàn)一些有損品牌形象的經(jīng)營行為，諸如重銷售不重服務、問題產(chǎn)品出售、恣意降價銷售等，這些行為對于產(chǎn)品品牌的塑造非常不利。一些代理商老總也并不否認自己的功利心，他們力求以最快、最大化獲得產(chǎn)品經(jīng)銷利潤為目標，而做品牌往往難于盡快見到效益，并且還需要持續(xù)性投入，所以最初很多代理商愿意接受產(chǎn)品的“接力棒”，卻不愿接受品牌的“接力棒”。

　　隨著這些年各大品牌在市場中地位的艱難確立，用戶心中已經(jīng)自然形成了產(chǎn)品與服務的口碑，代理商的推廣價值逐漸下降。對于一向強勢的廠家來說，此時的代理商需要做的不僅僅是品牌的塑造與維護，在新的階段，全面履行代理商職責似乎才是代理商成熟的標志。

　　何為全面履行代理商的職責？在生產(chǎn)廠商看來，代理商是廠家的代表，代表廠家的形象，推廣廠家的概念，營銷廠家的產(chǎn)品，完成交易，并提供服務。這就要求代理商不但能夠承擔產(chǎn)品銷售、品牌營銷職能，還要擔負起其他職能，且這些職能依然需要強化。一位外資壓縮機品牌的廠家負責人表示：“說淺一些，代理商在銷量、回款、市場占有率方面與廠家制定的目標不能相差太遠；往深了說，代理商的盈利能力和抗風險能力必須加強。否則，只利用手頭資源賺錢，而不承擔責任和義務，所謂的代理商就僅僅只是掮客。”他認為，由于代理商自身并不強大，幾乎都沒有做到全面履行自身責任。

　　對此，有代理商有不同的意見：“代理商到底是什么？代理商該做什么事？其義務又是什么？‘蛋糕’怎么切，切完給代理商多少？如今這個時候，這些都是該拿出來討論的話題。代理商要全面履行職責，需要經(jīng)過長時間的建設，要實現(xiàn)代理商的全部功能也需要廠家的一致努力。”

 

　　盈利模式需要轉(zhuǎn)變

　　我們說，壓縮機代理商與廠家應該是一脈相承的，在擁有共同的價值觀的前提下才能合作長久。那代理商是應該樹立遠大的發(fā)展理想，還是小富即安，踏踏實實地賺錢？是成為一個真正的代理，為全面履行自身責任而努力，還是成為一個掮客就足矣？這成為了大家糾結(jié)與議論的焦點。

　　現(xiàn)實是，由于壓縮機行業(yè)生態(tài)發(fā)生了復雜的變化，代理商老總們身上的確壓著幾座大山。一位老資格的代理商老板表示：“最初，代理商只需開拓市場、銷售設備、依靠吃差價及獲得返利，在市場向好的前提下做起來有滋有味。如今，隨著行業(yè)生態(tài)的改變和競爭的加劇，代理商除了銷售產(chǎn)品和開拓市場，還需要在服務、市場調(diào)研、清收上投入大量人力和資金，甚至設立融資租賃公司。毛利率沒有增加，人力成本卻猛漲，同時銷量銳減，成本和風險大幅上升，盈利能力和利潤大幅下降。”

　　在過去，壓縮機整機銷售利潤是代理商盈利的主要來源，如今，眾多廠家在整機銷售方面已經(jīng)無力提供足夠的利益，代理商被迫面對盈利模式的轉(zhuǎn)變。一家外資企業(yè)負責人曾坦言，轉(zhuǎn)變很艱難，代理商往往強調(diào)經(jīng)營行為要創(chuàng)造利潤，對于沒有或者難于快速產(chǎn)生經(jīng)濟利益的轉(zhuǎn)變很少支持配合。他強調(diào)，對市場方向重新把握，對利益增長點重新分配，盈利模式的轉(zhuǎn)變將成為代理商“自救”的必要手段。

　　經(jīng)營理念的變革也正推動著此轉(zhuǎn)變。由于整機銷售競爭加劇，每家代理商不得不提供更有競爭力的產(chǎn)品價格來維持市場占有率。因為不得不考慮其它的盈利模式，大家逐漸開發(fā)出更有利于用戶的服務協(xié)議和服務合同，用這些來維護和客戶的長期關系。

　　對于“盈利模式的轉(zhuǎn)變”，無論是廠家還是代理商都一致認為，壓縮機是一個不折不扣的傳統(tǒng)行業(yè)，現(xiàn)在熱炒的互聯(lián)網(wǎng)概念給這個行業(yè)的盈利模式帶來改變相對要慢，而新思維要與這個行業(yè)及其相關人員的發(fā)展節(jié)奏相適應，過早極有可能成為“先烈”。此時此刻不能忽略了“堅守”的力量。

 

　　后市場機會價值凸顯

　　盈利模式要轉(zhuǎn)，后市場的機會價值便得到了大家的重視。有專家預言，其機會價值或?qū)⒊蔀榇砩痰膬纱蠼?jīng)濟收入支柱之一，并逐步成為最主要的利益來源。

　　在競爭的進程中，中國壓縮機后市場的競爭模式基本停留在歐美發(fā)達國家80年代的水平：產(chǎn)品+服務。在產(chǎn)品環(huán)節(jié)，國內(nèi)本土廠家產(chǎn)品問題依然突出，技術壁壘與瓶頸制約著產(chǎn)品的核心競爭力，服務更是處于簡單無序的狀態(tài)，用戶從社會渠道手中就可以直接購買到一些廠家的零配件。在這個環(huán)節(jié)中，很多廠家并未潔身自好，特別當行業(yè)處于下行通道時，巨大的零配件庫存壓力更是讓其沉不住氣，而社會渠道無疑能在短時間內(nèi)為廠家迅速回籠資金，于是出現(xiàn)了廠家與社會渠道的一些非公開的交易。但在歐美發(fā)達國家，后市場采用“廠家-代理商-客戶”的模式，代理商離不開廠家的支持，售后服務的渠道沒有廠家是幾乎完成不了的。

　　再來看看相對成熟的汽車行業(yè)。汽車4s店基本靠服務賺取利潤，他們銷售一臺車往往更看重后市場的機會價值，而并非銷售新機的那點兒利潤。如果一位汽車用戶購買了一輛別克，一年大概需要的后市場服務花費約在15000元，這里面5000元的利潤在正常情況下都由4s店來實現(xiàn)。而在壓縮機行業(yè)，服務一位客戶在后市場賺取的利潤卻被私人、品牌之間形形色色的服務渠道各切一塊，這樣一來，正規(guī)渠道的代理商的售后服務很難再盤活，后市場的機會價值被無序分割。同時，后市場攪局者多，剛一建立起來的秩序往往被無情破壞。如果各廠家無力建立起良好的顧客服務，恐怕誰也無法從中獲取長期的、持續(xù)的后市場利潤。

　　站在壓縮機用戶角度，大部分人在服務方面的需求并沒有被很好實現(xiàn)。三包期以內(nèi)，外資廠家服務速度太慢，本土廠家問題太多；而三包期外，外資品牌服務往往太貴，本土品牌則經(jīng)常不守信用?？傊?，大部分客戶對服務的現(xiàn)狀是不滿意的，而客戶的不滿意直接降低了他們對品牌的忠誠度。于是，尋求用戶終身價值的經(jīng)營理念更難被很好地實現(xiàn)，用戶永遠難以體會到服務的終身價值。

　　不可否認的是，世界發(fā)達國家市場的昨天必將是中國壓縮機市場的明天，國際壓縮機行業(yè)的歷史已經(jīng)證明了這一點。我們發(fā)現(xiàn)，這些成功的代理商在后市場的耕耘佐證了我們的判斷——他們的后市場業(yè)務往往能給企業(yè)利潤帶來90% 的貢獻。通常，銷售會為他們帶來第一單生意，隨后，產(chǎn)品的質(zhì)量、零配件的供應和服務將會帶來第二單甚至更多的生意。

　　隨著中國壓縮機設備的保有量越來越大，后市場的生意也一定會到來。成熟的后市場才能成為代理商身體中的抗體，讓其在經(jīng)濟規(guī)律的博弈中自成一體，換發(fā)活力的生機。但我們也應該看到，利用后市場的機會價值并不是一蹴而就的。依靠后市場盈利是一種實實在在的能力，不容易照搬復制，需要代理商去看去學習、開發(fā)、培育和積累，更需要壓縮機行業(yè)、代理商與廠家三方的共同努力。

 

　　行業(yè)風險與分擔

　　目前，我國經(jīng)濟已進入深度調(diào)整期，處于“經(jīng)濟增速進入換檔期、結(jié)構(gòu)調(diào)整面臨陣痛期和前期刺激政策消化期”三期疊加，國內(nèi)經(jīng)濟經(jīng)過30年的快速增長后，結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后，主要行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，隨著勞動力成本快速上升，人口紅利逐漸消失，資源、能源、環(huán)境承載能力已到極限，依靠要素驅(qū)動、投資驅(qū)動的經(jīng)濟高速增長模式已不可持續(xù)，正在告別高速增長進入所謂的“常態(tài)增長”階段，新常態(tài)下GDP增速從高速回落，各行業(yè)市場競爭更趨激烈，對實體經(jīng)濟影響較大。

　　過去20年，中國經(jīng)濟經(jīng)歷了高速成長期。壓縮機行業(yè)在這樣的溫床中滋生擴張，背靠著中國建設的發(fā)展，一度成為最暴發(fā)的行業(yè)。

　　資本是逐利的。壓縮機行業(yè)長時間的快速成長，積累了巨大的經(jīng)濟泡沫與風險，而社會的經(jīng)濟泡沫滲透到壓縮機行業(yè)便成為了行業(yè)的風險，中國市場經(jīng)濟的不成熟又將這種經(jīng)濟泡沫和風險無限放大。

　　中國之所以在壓縮機行業(yè)暴露出那么多問題，其實和大小環(huán)境都有關系。國家法律體制、信用體系不健全，失信成本低。行業(yè)自律無法形成強有力的約束力去規(guī)范各方行為，風險已然累積形成。

　　如今，壓縮機代理商隊伍的快速發(fā)展讓其很難具備全面應對風險的能力，風險管控能力和持續(xù)經(jīng)營能力有待加強。而一位代理商老總也抱怨：“代理商賺點錢不容易。一有風險，廠家就容易起拋棄之心，很難談得上與我們攜手面對困難。”在未來，行業(yè)風險無疑將面臨共擔局面。在這個過程中，壓縮機廠家和代理商的信任與合作緊密性尤為重要。廠家與代理商應該建立相互信任的牢固關系，當壓縮機存量時代挑戰(zhàn)來臨時，大家更要齊心協(xié)力去抵御風險。互相透明，坦誠以待，才能共同找到解決的方案。

 

　　持續(xù)經(jīng)營，做永久的事業(yè)

　　隨著壓縮機行業(yè)進入節(jié)能與品質(zhì)時代，市場競爭要素不斷增加、擴大，持續(xù)經(jīng)營的能力無疑成為了壓縮機代理商最重要的能力。廠家期待代理商能夠持續(xù)經(jīng)營，畢竟，發(fā)展代理商就是發(fā)展企業(yè)自己。而代理商也切忌成為廠家的包袱，一旦被認為是包袱就有滅頂之災。廠商關系崩盤后，代理商所付出的代價很可能是讓多年的辛苦付之一炬。

　　長遠來看，在思維方式、行為方式、經(jīng)濟利益方面，代理商應該與廠家追求一體化。一位壓縮機廠家代表建議，代理商老總在考慮財富增值的同時，也需考慮其他利益相關者，如廠家、用戶的利益，建設與廠家期望相應的經(jīng)營模式與規(guī)模，對自身經(jīng)營業(yè)務做出戰(zhàn)略規(guī)劃，在經(jīng)營項目、業(yè)務區(qū)域等方面具有長遠的打算，才能互利共贏。

　　同時，因為代理商是一個事業(yè)的平臺，財富的集散地，服務的提供者，是員工實現(xiàn)夢想的地方，這就必需考慮可傳承性，畢竟，持續(xù)的經(jīng)營需要不懈的努力和付出。

　　解決這些問題，不但需要智慧，同時需要時間。做百年老店，尋找一把適應行業(yè)變幻的鑰匙，歷練出對不利環(huán)境形成抗體的智慧，代理商才能在遭遇過冷或過熱的反復周期時仍然能夠健康生存。